你一定有過這樣的經驗：在嘗試向某位部屬解釋一個新目標或策略時，發現自己面對的是一股旋風。你一心一意想著新目標，並設法用淺顯易懂的語詞解釋。在你述說時，部屬一邊點頭同意，一邊迂迴著把談話內容拉回到所謂的「實際工作」上，就是我們所謂的「旋風」。這名員工會不會充分投入於達成新目標呢？不可能的。他是否在試圖阻礙破壞你的新目標或策略，或是減損你的威信呢？不，他只是試圖在他的旋風中求生存。



也就是說，若想創造顯著成果，就必須執行需要改變行為的策略，大筆一揮式的行動成就有限。其次，在執行需要改變行為的策略時，勢必要和日常工作做一番搏鬥；它是非常可畏的對手，許多組織打不過它。此外，執行力四修練的設計，並非為了管理日常工作，而是讓我們在處理日常工作之餘仍能有效執行最重要的策略。



有研究機構針對全球十七個產業、一萬三千名員工進行問卷調查，並完成五百家公司的內部評量。接下來，繼續擴大此調查研究，訪查了近三十萬名領導者和團隊成員。這項研究提供了基礎與指引，據此得出「執行力四紀律」初步結論。



執行力紀律猶如一套作業系統。這四項紀律必須結合搭配，相輔相成。每一項紀律都在為下一項備妥基礎舞台，省略了其中一項，成效將大打折扣。安裝了這套作業系統，不論選擇什麼策略，幾乎都可以使用。



1. 鎖定至關重要的目標



若你試圖做更多事，實際上能達成的將更少。停止試圖同時改進所有項目，只選擇一、二個最重要的， 我們稱此為「至重要目標」，你要清楚知道這是最要緊的目標。你和團隊可以區別什麼是真正優先的要務、什麼是旋風。因此，第一項紀律是聚焦，缺乏這項紀律，無法達成目的。



2. 從領先指標下手



這項在槓桿點上施力的紀律，基於一個簡單原理：某些行動的影響程度將比其他來得大。「落後指標」是營收、獲利、市場佔有率、顧客滿意度，當你收到這些績效數字時已經無法改變。「領先指標」所評量的是，團隊為達成目標所必須做的、最有影響力的事。基本上，領先指標評量那些將左右落後指標成敗的新行為。這些領先指標具有預測性，只要做到，你就可以預測下週的情況（落後指標），這些新行為都操之在己。落後指標並非不重要，但先指標將幫助你達成那些落後指標，成為達成目標的關鍵槓桿點。



3. 設置醒目計分板



在持續追蹤進度的情況下，人們的行為就會不一樣。自發性的進度追蹤，行為的改變將更加明顯。在能夠掌握得分、知道自己是贏是輸的情況下，投入程度最高。能夠驅動最高投入程度的是專門針對成員設計的計分板，最好由成員自己設計。表格必須簡單到讓團隊成員一目瞭然，可以立即判斷自己所在位置、是贏或輸。否則，成員執行的事項會在日常工作的旋風中漸漸被遺棄。



4. 落實當責



此項修練乃基於「當責」原則：除非能持續讓團隊成員對彼此當責，否則目標很容易將在旋風中崩解。必須定期且經常性地舉行會議，至少每週一次、每次不超過三十分鐘。團隊成員在會議中彼此對目標進展結果當責，不能拿日常工作的繁重當藉口。這就是所謂的當責機制。要讓團隊成員自訂承諾。如此一來，他們更容易將這些承諾視為己任。



執行力四紀律之所以有成效，正因為它們源自原理，而非實務。實務是隨著情況而異的、主觀性強的東西，總是不斷演變；原理則是歷久彌真、不證自明、放諸四海皆準的東西，它們就是適用法則。



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